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基于战略地图的医院成本管理体系构建

发布时间:2021-02-20 08:08

  战略地图是管理会计的分析工具,通过可视化的方式描述出单位战略目标各维度间的因果关系,从而将战略目标与执行有效绑定。南京市E医院是一所集医疗、科研、教学、康复、保健为一体的大型综合性三级甲等儿童医院,借鉴战略地图管理会计方法,E医院建立了战略地图模型,由战略目标到指标逐层细化分解,形成了基于战略地图的医院成本管理体系。


  一、南京市E医院战略地图构建


  (一)战略目标


  结合医院所面临的内外部环境因素进行SWOT分析发现,南京市E医院具有一定的市场占有率,但在市场竞争大环境中,优势逐步弱化,内部潜力挖掘有待提升。要保障持续稳定发展,E医院应发挥自身的专科优势,在不断提高医疗服务质量、满足人民群众就医需求的大前提下,建立现代医院管理机制,梳理内部控制管理流程,加强专科建设,提高市场占有率。因此,E医院现阶段制定了保障持续发展、优化收支结构的成本管理战略目标。


  (二)战略地图绘制


  结合医院的成本管理战略目标,E医院绘制出了战略地图(见图1),同时,就战略地图中财务、客户(患者)、内部、学习与成长四个维度逐项分析,将战略目标分解细化。


  1.财务层面。主要包括合理控制成本、改善收入结构以及以实现收支平衡为目标三个方面的要素。医院成本项目主要包括人员经费、运营保障费用(水电气、物业、维修等)、专用材料费用(药品、卫生材料)、各类办公费及“三公”经费、各项折旧摊销费用等。通过开展科室成本分析、项目成本分析、病种成本分析,采取有效措施加大对可控成本的管控,提高资产利用率,减少浪费,降低成本,提高效率。通过加大合理用药管理、耗材使用控制,调整医疗收入中药品及耗材占比;通过开展新技术项目、扩大医疗服务的市场占有率,提高医疗收入总量;在保障次均费用增长符合相关规定的条件下调整收入结构,提高有效收入的比例。现阶段南京市E医院的成本管控目标就是实现收支平衡。


  2.患者层面。医院通过高质量的医疗服务水平形成自己的品牌效应,吸引患者来院就医,提高市场占有率。南京市E医院的患者大都是14岁以下的儿童,医院通过提供良好的就医环境、便民的医疗服务、高质量的医疗技术水平、合理的就医流程、良好的医患沟通,提高患儿及家长的就医感受度,从而提高患者的综合满意度。


  3.内部层面。南京市E医院按照国务院办公厅印发的《关于建立现代医院管理制度的指导意见》,并结合自身实际情况,全面深化医院管理体系建设改革,以全面预算管理提高计划性、绩效管理激励人员的主动性、内控制度建设规范管理全过程。通过强化医疗、护理行为规范性,临床路径管理,医教研协同发展等强化医院各项管理规范;全面提升管理效率水平,基本形成维护公益性、调动积极性、保障可持续性的公立医院运行新机制和决策、执行、监督相互协调、相互制衡、相互促进的治理机制,推动医院管理规范化、精细化、科学化。


  4.学习与成长层面。南京市E医院重视人才培养,具有一支技术水平精湛、综合实力强的团队;通过形式多样化的活动,营造出具有自身特色的医院文化;通过不断健全信息系统,打通各系统数据间的壁垒,建立医院一体化的信息共享平台,实现大数据分析管理,不断满足患者、上级主管部门及自身管理的需求,共同营造出全员参与成本管理的氛围。


  二、基于战略地图的医院成本管理体系构建启示


  (一)设计关键指标与目标值


  战略地图以平衡计分卡的测评维度为基础,进一步细化每个层面的战略目标,并探索目标要素间的联系。因此,医院在建设成本管理体系时,应针对每个战略目标制定关键指标及目标值:指标的选取应符合医院的实际情况,应客观公正、易于计量,可采取定性指标与定量指标相结合的方式;目标值的设计应当循序渐进,对于已经设计完成的关键指标,医院应先准确测量出当前水平,然后参考医院实际情况,制定略高于当前水平的目标值,以此取得激励效果。


  (二)设计组织架构


  基于战略地图的医院成本管理体系构建工作,需要医院各部门通力合作。不同部门在管理工作中具有明确分工,形成不同的责任、权利以及职务范围,同时,各部门也应遵循一定组织架构原则,如精简机构原则、专业分工原则、权职结合原则等。


  (三)建设信息化管理平台


  基于战略地图的成本管理体系构建工作需要以信息技术为支撑,战略地图中各战略目标的选取与目标值的确定均离不开信息数据。因此,医院可成立综合数据管理中心,将各科室、各部门之间的相关信息汇总、整理并分析,实现医院各科室部门之间的信息资源共享,并促进医院与患者之间的信息流通。


  (四)完善成本管理考核机制


  为推动战略地图中各战略目标的细分指标贯彻落实,应制定一套基于战略目标、符合中长期规划的成本管理评价指标。各科室部门应围绕成本管理体系制定执行方案,以此完善成本管理考核机制。应重点考核战略地图中关键指标的完成情况、实际执行过程和效果,同时与执行科室部门的预算资金、绩效考核奖励等挂钩,进而确定各部门、各科室的绩优或绩差等级,并作为下一年度关键指标目标值设定的重要依据。

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